Nous avons déjà consacré plusieurs articles aux bienfaits du coaching pro pour les individus et ses avantages pour les entreprises. Les effets positifs du type “ amélioration du leadership / meilleures relations interpersonnelles / amélioration de la productivité” font souvent légion, mais l’affaire se corse lorsqu’il s’agit de mesurer l’impact du coaching pro, de calculer un R.O.I sur les performances de l’entreprise.
Les responsables des ressources humaines sont à la croisée des chemins entre la direction et les collaborateurs et ont pour mission de trouver les bons accompagnements pour conjuguer besoins des salariés et atteinte des objectifs de l’entreprise. Mais elles ont peu de preuves chiffrées des retombées sur lesquelles s’appuyer pour convaincre leur direction.
Alors que le coaching pro tend à se démocratiser au sein des entreprises françaises (et reste encore en pleine évangélisation) c’est un peu le serpent qui se mord la queue.
Des méthodes de calcul des retombées empruntées à la formation et applicables au coaching pro, le modèle Kirpatrick.
La mesure de l’impact du coaching pro a fait l’objet de nombreuses études et analyses notamment aux Etats-Unis.
Vous connaissez le Dr Donald Kirpatrick ? Dans les années 50, il a conçu le modèle qui porte son nom dont le but était de mesurer de manière efficace l’impact des formations managériales qu’il enseignait à l’Université du Wisconsin. Ce modèle propose une structure en quatre niveaux pour évaluer l’efficacité d’un programme de formation, qu’il a étendu au fil des années. A date, sa méthode reste la plus reconnue et la plus utilisée pour évaluer l’efficacité des formations et est également utilisée en coaching professionnel:
| Niveaux | Objectifs | Méthodes | Question Clé |
| Niveau 1 : Réaction (Satisfaction) | Mesurer la satisfaction des participants à la formation. | Collecte de retours d’opinions, questionnaires de satisfaction, discussions informelles. | « Les participants ont-ils trouvé la formation utile et intéressante ? » |
| Niveau 2 : Apprentissage (Acquisition des Connaissances et Compétences) | Évaluer dans quelle mesure les participants ont acquis de nouvelles connaissances et compétences. | Tests, évaluations, démonstrations pratiques. | « Les participants ont-ils appris ce qui était prévu dans la formation ? » |
| Niveau 3 : Comportement (Mise en Pratique) | Évaluer le degré de mise en pratique des compétences et connaissances acquises sur le lieu de travail. | Observations sur le terrain, entretiens, feedback des supérieurs. | « Les participants appliquent-ils ce qu’ils ont appris en situation réelle ? » |
| Niveau 4 : Résultats (Impact sur les Performances de l’Organisation) | Évaluer l’impact global du programme de formation sur les performances de l’organisation. | Analyses de données organisationnelles, indicateurs de performance clés, évaluations financières. | « Quel est l’impact mesurable de la formation sur les objectifs de l’entreprise ? » |
Chaque niveau du modèle Kirkpatrick est construit sur le précédent. Par exemple, pour observer un impact sur les résultats organisationnels (Niveau 4), il est nécessaire que les participants mettent en pratique ce qu’ils ont appris (Niveau 3), et ainsi de suite. Ce modèle offre une approche systématique et hiérarchique pour évaluer l’efficacité des programmes de formation, permettant aux organisations de prendre des décisions informées sur l’investissement dans le développement des compétences des collaborateurs.
Prenons l’exemple d’Anna qui veut développer son leadership
Niveau 1 – Réaction : A la fin de chaque session avec son coach, Anna lui indique qu’elle apprécie sa méthodologie et qu’elle se sent motivée à l’idée de mettre en application les exercices convenus avec le coach.
Niveau 2 – Apprentissage : Anna a mis en pratique les exercices avec son équipe. Au fil des échanges, le coach en déduit une amélioration dans ses compétences de communication, sa capacité à prendre des décisions et à motiver son équipe.
Niveau 3 – Comportement : Anna a partagé des feedbacks positifs provenant de son équipe avec son coach. Ils font état d’une perception positive de son style de leadership, avec des retours soulignant une meilleure gestion d’équipe et une communication plus efficace.
Ces changements commencent à s’ancrer dans les habitudes quotidiennes d’Anna.
Niveau 4 – Résultats : Anna se sent plus à l’aise, la productivité de l’équipe a été améliorée, les obejctifs du dernier trimestre ont été atteints.
Mais alors l’impact du coaching pro est-il si compliqué à mesurer ?
- Cela dépend des objectifs fixés lors du cadrage du projet.
Si la réussite ou non d’un accompagnement de coaching est basée sur des facteurs tangibles tels que l’augmentation des ventes, l’amélioration de la productivité, la satisfaction des collaborateurs des salariés ou encore leur rétention, alors le calcul d’un retour sur investissement est possible. En revanche, cela est difficilement envisageable dès lors que ces critères de réussite sont intangibles : évaluation de la confiance en soi, amélioration de la communication. En effet, ces changements cognitifs et affectifs sont internes et ne sont pas toujours faciles à percevoir.
- Le manque de métriques standardisées: Chaque entreprise peut définir ses propres indicateurs de succès en fonction de ses besoins spécifiques.
- Le coaching est une approche sur mesure : un contexte, un coaché, des KPI, et des objectifs propres au projet. Ainsi, la comparaison entre deux accompagnements est peu envisageable.
- Un accompagnement de coaching est soumis à des règles de confidentialité strictes, ce qui explique que la collecte de feedback et le calcul de retombées ne soient pas toujours possibles.
- La corrélation entre l’accompagnement et les résultats n’est pas toujours évidente. Les facteurs internes ou externes qui participent au changement d’une situation peuvent être très nombreux. Dans ce cas, il n’est pas toujours possible de savoir dans quelle mesure le coaching pro a joué un rôle.
- La temporalité joue un rôle. Les changements résultant d’un coaching peuvent se manifester progressivement au fil du temps. Tenter de mesurer l’impact du coaching pro à court terme peut ne pas refléter pleinement les avantages durables qui se manifestent à plus long terme.
- La réussite du coaching est entre les mains du coaché. Il peut arriver que certains employés soient réticents à de nouvelles pratiques et/où à mettre en œuvre les enseignements du coaching. (Cela explique aussi pourquoi il est indispensable de ne pas imposer un accompagnement ni un coach à un collaborateur. Valider en amont sa motivation et son implication pour capitaliser au maximum sur l’accompagnement).
Vous l’aurez compris, calculer le R.O.I d’une intervention de coaching peut-être compliqué si des objectifs clairs et mesurables n’ont pas été positionnés. Si l’objectif du coaché est l’augmentation de son leadership, c’est qu’il a été détecté que c’est un frein à l’atteinte d’objectif opérationnel comme l’engagement de ses collaborateurs ou de résultats de son équipe. L’objectif final, opérationnel doit être mesuré avant, pendant et après les sessions de coaching, parfois même pendant un an après la fin des séances.
Les 3 piliers de la mesure du R.O.I sont donc, le choix des objectifs, les métriques associées et la récolte du feedback.